Planilhas ainda são usadas no S&OP por 81% dos profissionais

A digitalização avançou nas indústrias, mas uma parte importante do planejamento de vendas e operações ainda acontece em planilhas. Levantamento internacional da AbcSupplyChain, realizado com 164 profissionais de Sales and Operations Planning (S&OP) e Integrated Business Planning (IBP), identificou que 81,1% dos entrevistados utilizam Excel ou Google Sheets na gestão do processo.

Publicada em novembro de 2025, a pesquisa ouviu profissionais de 54 países, de 23 setores de atividade, e apresenta um panorama dos principais desafios enfrentados por quem atua no planejamento e na integração entre demanda, abastecimento e operações.

O resultado chama atenção porque a disponibilidade de sistemas empresariais não significa, necessariamente, que o planejamento esteja integrado. Mesmo em organizações com ERPs e ferramentas especializadas, a conciliação de informações pode continuar dependendo de atividades manuais, relatórios paralelos e versões diferentes de um mesmo plano.

Para Geraldo Franciscani, CEO da Guidance IA, o problema não é a utilização de planilhas em si, mas a dependência delas para conectar decisões que envolvem diferentes áreas do negócio. "Quando Comercial, Supply, Produção e Financeiro trabalham sobre informações que precisam ser constantemente reconciliadas, parte do esforço do planejamento é consumida antes mesmo da análise de alternativas."

A pesquisa da AbcSupplyChain também apontou os principais desafios enfrentados pelos profissionais de S&OP: previsões pouco confiáveis, dados fragmentados, falta de alinhamento entre equipes, tempo limitado e reuniões pouco estruturadas. Os resultados reforçam ainda a necessidade de definir melhor as responsabilidades e ampliar a participação das lideranças nas decisões de planejamento.

"Antes de escolher uma ferramenta ou organizar os dados, a empresa precisa saber qual decisão quer melhorar. A decisão vem primeiro. Quando essa ordem se inverte, a tecnologia só acelera a confusão", afirma Franciscani. 

Na prática, o planejamento de vendas e operações exige conciliar expectativas comerciais com capacidade produtiva, disponibilidade de matérias-primas, estoques e necessidades financeiras. Uma alteração na previsão de demanda, por exemplo, pode exigir revisões em compras, programação de produção, abastecimento e projeções de capital de giro.

Quando essas informações não estão conectadas, uma mudança relativamente simples pode desencadear sucessivas atualizações manuais, atrasar a avaliação de alternativas e dificultar a compreensão das consequências de cada escolha.

Do trabalho manual à decisão

A evolução do S&OP passa pela integração das informações e pela automação de atividades operacionais que não exigem julgamento humano a cada repetição. A consolidação de dados, o acompanhamento de indicadores e a identificação de desvios podem ganhar velocidade, permitindo que os profissionais concentrem mais tempo na análise de riscos, na comparação de cenários e na definição de prioridades.

Nesse contexto, soluções de análise avançada e inteligência artificial podem ampliar a capacidade de interpretar informações e identificar relações entre demanda, estoque e produção. Mas seu valor depende de processos claros, regras de negócio bem definidas e participação efetiva das áreas responsáveis pelas decisões.

O próprio levantamento da AbcSupplyChain aponta alinhamento entre equipes, estrutura de processo e ferramentas adequadas como pilares complementares da evolução do S&OP. A tecnologia, isoladamente, não resolve a ausência de critérios compartilhados ou de responsabilidades definidas.

Para Franciscani, o planejamento precisa deixar de ser entendido apenas como uma etapa de consolidação de números para assumir um papel mais próximo da execução industrial. "O risco maior não é a tecnologia chegar tarde. É continuar decidindo no escuro", afirma.

A mudança representa uma evolução na maneira como as indústrias organizam seu planejamento. Mais do que produzir relatórios ou concluir uma reunião mensal, um S&OP estruturado precisa permitir que as áreas trabalhem sobre informações consistentes, compreendam os impactos das alternativas e acompanhem os resultados das decisões tomadas.

O próximo estágio de maturidade não será definido apenas pela substituição das planilhas, mas pela capacidade de transformar dados disponíveis em decisões coordenadas, rastreáveis e conectadas à realidade da operação.